U kent ze wel. Van die studies die met een klein beetje geluk 5 lijnen naast de strips in de mainstream journalistiek krijgen. Van die artikels zoals “Er lekt opnieuw radioactief water uit de kerncentrale van Fukushima”. Van die studies die kranten niet plaatsen “omdat ons doelpubliek zich daar niet in interesseert”.
Het toonaangevende magazine Nature publiceerde recent een studie van de Universiteit van Hawaii getiteld: “The timing of new climates”. De onderzoeksvraag voor deze studie: Wanneer kunnen we voor elk land spreken van een nieuwe klimaattoestand. De resultaten zijn frappant. Via deze link kan u zien wanneer we in alle landen kunnen spreken van een ‘nieuw’ klimaat.
België in 2056
In België zal het klimaat zoals we het nu kennen tegen 2056 voorgoed tot het verleden behoren. Tegen het midden van deze eeuw zal de laagste jaartemperatuur hoger zijn dan de hoogste jaartemperatuur van de voorbije 150 jaar (de tijdsspanne waarover een klimaat bekeken wordt). We spreken hier dus niet over beetje minder sneeuw in de winter, maar wel over een volledig ander klimaat.
En als je denkt dat die voorspellingen angstaanjagend zijn, bedenk daar dan ook nog eens de voorspellingen voor de wereldbevolking (1 tot 5 miljard afhankelijk van de reden) én de eerste klimaatmigranten én de impact op de oceanen (koraalriffen die terugdringen, kwallen die oprukken enzovoort) bij, en je krijgt ongeveer een idee van hoe we ervoor staan.
Een tweede belangrijke conclusie van de studie? We kunnen klimaatverandering niet meer terugdringen, hoogstens uitstellen.
Hoogstens uitstel
We zijn dus op een punt gekomen waar we de klimaatsverandering alleen nog maar wat kunnen uitstellen. Het lijkt dus logisch dat we, als mensheid, eens beginnen nadenken over hoe we de doemscenario’s enigszins kunnen verzachten. Over hoe we de zaken anders kunnen aanpakken. Het lijkt dus logisch dat onze politieke leiders iedereen waarschuwen dat de zaken echt fout lopen, en hun beleid hiernaar sturen.
Dat zou logisch zijn. Te logisch wellicht.
En de boer, hij ploegde voort
In plaats daarvan wordt de Amerikaanse senaat gegijzeld door een bende pubers van boven de 60 die hun zin niet krijgen, worden er plannen gesmeed om de Brusselse ring te verbreden, en laten de verschillende Belgische politieke partijen weten dat de prioriteit moet liggen om het mankende economische systeem in gang te houden.
Reageren op de doemscenario’s die jaar na jaar duidelijker en dringender worden? Daarvoor hebben we nog tijd tot 2056.
Laat ik eerst iets duidelijk maken. De afvalberg die de pukkelpopgangers achterlieten op het terrein (en dan vooral de camping) is niet goed te praten. Maar laat ons ook niet blind zijn voor de oorzaak van deze afvalberg.
De normen en waarden van jongeren (en ik reken voor het gemak even het merendeel van de bezoekers van pukkelpop onder deze groep) zijn gevormd door de normen en waarden die we ze tijdens hun opvoeding meegegeven hebben.
In een cultuur waar geld, status en consumptie als belangrijkste maatstaven genomen worden, hebben de jongeren die hun tenten en rotzooi achterlieten volstrekt rationeel gehandeld.
Laat ons even de rekensom maken. Je koopt je ticket (€165), op voorhand neem je voldoende eten en drinken mee voor op de camping (€120), Op het festival wil je ook wel eens iets drinken of eten (€94). In het totaal kost je verblijf op dit festival dus een kleine €400 (en dit is zuinig gerekend).
De tent die je kocht om in te slapen kostte €20 (een fractie van wat je de rest van het festival zal betalen) en bij het uitpakken merkte je al dat (wat verwacht je anders voor die prijs) deze tent niet ontworpen werd om de Himalaya mee over te steken.
Ik weet niet of u ooit zo’n 2seconds-tentje heeft proberen op te plooien, maar de kans bestaat dat de helft van de stokken gebroken zijn tegen dat u hem terug in die ronde zak geduwd hebt.
Deze tenten zijn niet gemaakt om veel langer dan een jaar mee te gaan. Dus in principe heeft u de keuze om hem een festivalzomer erg intensief te gebruiken en dan achter te laten, of een kapotte tent terug naar huis te zeulen, op de zolder te leggen en de zomer toch maar richting containerpark (tegen betaling!) te brengen en een nieuwe te kopen.
Aangezien een festivalweide toch opgekuist wordt na een festival, is het vanuit economisch standpunt een pak efficiënter om de tenten op een centrale plek terug te verwerken dan decentraal terug op te halen en voor een tweede keer te vervoeren naar een verbrandingsoven.
Zolang we zelf kiezen voor de goedkoopste stroom, los van waar of hoe hij geproduceerd werd, computers afschrijven en vervangen om de vier jaar omdat dat fiscaal een logische keuze is en de verantwoordelijkheid van eigendom niet zelf durven opnemen, mogen we niet verwachten dat onze kinderen dat wel zullen doen.
“In welke aandelen zou u het geld van uw kinderen of kleinkinderen stoppen?” Met deze vraag trok een paginagroot artikel in De Tijd recent mijn aandacht. Toen ik onlangs voor het eerst vader werd, werd ik geconfronteerd met dezelfde vraag. Open ik voor mijn zoontje een spaarrekening of investeer ik in aandelen dan niet obligaties, en dewelke?
In welke aandelen zou u het geld van uw kinderen of kleinkinderen stoppen? We legden die vraag voor aan een kransje van tien financieel experts.
Nu moet u weten dat als het gaat over de toekomst van mijn zoon, ik graag verder probeer te kijken dan financiële winst. Met groeiende verbazing (en een lichte frustratie) vond ik in het lijstje dat ik in het artikel terugvond op geen enkel moment het woord duurzaamheid of notie van een veranderend economisch systeem.
De beste manier om de markt te sturen is door uw geld rechtstreeks te investeren in bedrijven (aandelen) over overheden (obligaties) die u de moeite vindt. Deze financiering zorgt finaal dat de door u gesteunde organisatie in staat gesteld wordt zijn beleid verder uit te rollen. Aandelen kopen is dus meer dan een gok op snelle rijkdom, het is spelen met de toekomst van onze samenleving.
Ouders openen bij de geboorte van hun kind een spaarboekje. Het geld staat veilig op het spaarboekje tot de kinderen volwassen zijn. We spreken over een horizon van 20 jaar, of langer.
Met een verbijsterend gebrek aan toekomstvisie stellen financiële experts van oa Merit Capital, Société Général Private Banking BNP Parisbas Fortis, u een lijstje voor bedrijven in wiens handen zij graag de toekomst van onze kinderen leggen.
Voor het volledige artikel verwijs ik u graag door naar de website van De Tijd. ik had graag de drie marktsegmenten en bedrijven uitgelicht die mij het meest frappeerden.
Voeding en dranken
Nestlé is het generatieaandeel bij uitstek’, vindt Van Quaethem. Consumenten zijn bereid zonder verdere vragen meer te betalen voor Vittel en Contrex dan voor Louise-water van Aldi.
Voor de toekomstvisie die Peter Brabeck, CEO van Nestlé, voor ogen heeft, verwijs ik graag door naar onderstaand interview:
Luxe & Niche
‘De klassieke juwelen van Cartier situeren zich in het topsegment. Er is weinig risico dat ze uit de mode raken’, zegt Sandra Vandersmissen van BNP Paribas Fortis Private Banking. Dure horloges en juwelen zijn vooral in trek bij de ‘nieuwe’ rijken, zoals er in de groeilanden wel wat rondlopen.
In zowel het marktsegment “Luxe” als “Niche” wordt aangeraden om te investeren in voorzieningen (producten en diensten) voor de rijken. De logica hierachter wordt u gegeven door Ivo Dierick, hoofdanalist bij Petercam Asset Management:
Voor de private bank Julius Baer gaat dezelfde logica op als voor luxe: rijke mensen zullen er altijd zijn.
Als u het geld van uw (klein)kinderen slim wil investeren, investeer dan niet in de mensen die het het meest nodig hebben.
Megatrends
Naast luxe-artikelen en megaholdings à la Nestlé, heeft Danny Wittenberg, analist bij Puilaetco Dewaay en Patrick Casselman van KBC Private Banking nog een laatste tip om de toekomst van uw kinderen veilig te stellen: investeer in GGO’s.
Wittenberg zet de landbouwbedrijven Monsanto en Syngenta, dat vorig jaar de Gentse zaadspecialist Devgen overnam, op gelijke voet met Bayer.
Samengevat: Wil u het geld van uw (klein)kinderen laten renderen, en u ligt niet wakker van de armoedekloof, mega-holdings met monopolistische trekjes of zaken als biodiversiteit, dan is het lijstje dat Ilse De Witte ons hier voorlegt een perfect leidraad.
Voor zij die toch graag ook naast een goede spaarpot ook een leefbare wereld achterlaten voor hun kinderen, hieronder een aantal tips
Hoe het ook kan:
Als u zich er niet te actief mee wil bezig houden stel ik voor eens te kijken naar de duurzame beleggingsfondsen die door ongeveer elke bank ondertussen worden aangeboden. Wil u zeker zijn dat dit fonds niet gewoon een holle naam meekreeg, kies dan voor een bank die oprecht met duurzaamheid bezig is. Met een dergelijk fonds weet u dat uw geld in positieve initiatieven wordt ingezet én u een hogere rente krijgt dan op een traditioneel spaarboekje.
Heeft u wel zin (en tijd) om het allemaal iets persoonlijker aan te pakken, dan geef ik u graag mijn eigen lijstje mee. Net zoals Ilse De Witte heb ik geprobeerd om een aantal markttrends mee te geven die de komende jaren aan belang (en noodzaak) gaan winnen.
Let op, dit lijstje garandeert geen even hoge ROI (Return On Investment) als dat van De Tijd, maar u geeft wel een kans om de toekomst van onze kinderen vorm te geven (niet enkel de uwe):
Lokale organisaties en bedrijven: Lokale organisaties zorgen voor lokale tewerkstelling. Investeren in lokale economie is investeren in een grotere werkzekerheid voor de toekomstige generatie.
Noord-Zuid werking: Is het niet vanuit sociaal standpunt, dan wel uit eigenbelang. Het merendeel van onze grondstoffen zijn te vinden de armste landen op deze planeet, een goede Noord-Zuid verstandhouding zal steeds belangrijker worden.
Innovatie: Traditionele bedrijven zijn steeds de laatsten om een trend op te pikken en ernaar te handelen. Wil u de wereld vooruit helpen, investeer dan in de koplopers. Houd er hier rekening mee dat innovatie meer is dan puur technologische ontwikkeling. Zoek bedrijven die de grenzen van hun markten opzoeken (vb.: Patagonia, Google, Wikipedia).
Open-source: Open Source zal, nog meer dan momenteel al het geval is, verder aan belang winnen. Na de software sector komt nu ook meer en meer de traditionele maakindustrie in het vizier van de Open Source-beweging. Bedrijven die op dit moment zich blind staren op IP en patenten zullen binnenkort hopeloos voorbij gestoken zijn door tal van kleine, flexibele bedrijfjes.
Hou het klein: Grote bedrijven hebben vaak geen moeite met investeringen te vinden. Het uitblijven van duurzaamheidsstrategieën is bij deze bedrijven eerder een kwestie van prioriteit in plaats van financiële middelen. Kleine organisaties echter moeten het veel meer hebben van hun rechtstreekse netwerk. Investeren in een kleine onderneming geeft je ook vaak de kans om mee te beslissen waar je geld in geïnvesteerd wordt (bv.: Coöperaties)
Beleggen is een persoonlijke zaak: Telkens er een nieuwsbericht uitkomt van een bank die in de wapenhandel investeert zorgt dit voor een korte storm van verontwaardiging, maar finaal verplaatsen zeer weinig mensen hun geld. Als je belegt in aandelen kies je zelf wie er met je geld aan de slag kan. Twee gemakkelijke (doch vaak genegeerde) regels tot ethisch investeren: investeer niet in zaken waar je je naam niet mee verbonden wil zien én investeer enkel in bedrijven die duidelijk communiceren over hun beleid.
Afspraak over 20 jaar. Zet het alvast in uw agenda.
Ilse De Witte sluit haar artikel af met een afspraak binnen 20 jaar, ik kijk er alvast naar uit.
In mijn vorige post raakte ik heel kort het concept zelf-concurrentie aan. Ik schreef dat een duurzame onderneming of organisatie er naar streeft om zichzelf zo snel mogelijk overbodig te maken. Maar zelf-concurrentie brengt nog een andere grote verandering met zich mee: de onderneming als tijdelijke structuur.
Het bekijken van organisaties en bedrijven als tijdelijke structuren brengt een hoop vragen en nog meer mogelijkheden met zich mee. Om te komen tot een concretere invulling van ondernemingen als tijdelijke structuren, is het belangrijk om eerst de context waarbinnen dit gebeurt te beschrijven.
Wat is het doel van een onderneming?
Organisaties worden traditioneel onderverdeeld in 2 types: commerciële en niet-commerciële organisaties. Wikipedia omschrijft beide als volgt:
Commerciële organisaties: Bij commerciële organisaties is er sprake van een onderneming waar risico’s worden gelopen en waar het streven naar winst noodzakelijk is voor het voortbestaan. Tegenwoordig handelen bedrijven ook steeds vaker volgens 3 andere P’s : People, Planet en natuurlijk Profit. In deze ruimere benadering wordt er ook rekening gehouden met de meerwaarde of kosten voor mens, maatschappij en de omgeving (m.a.w. duurzaam ondernemen).
Niet-commerciële organisaties: Bij niet-commerciële organisaties zoals Non-profits, NGO‘s en VZW‘s is dit winststreven niet het eerste doel. Het doel van het bedrijf dient te worden gezocht in een nut of welzijn van (een bepaald deel van) de bevolking.
Het opsplitsen van ondernemingen in twee groepen waarvan de ene zich richt op maatschappelijke en de andere zich op economische waardecreatie, is volgens mij typerend voor hoe we als samenleving kijken naar zaken als duurzaamheid en economie en verklaart waarom erg veel bedrijven er niet in slagen om echt maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Immers, winst genereren blijft altijd de eind-doelstelling van hun onderneming.
Simon Sinek hekelde in zijn ondertussen legendarische presentatie “How great leaders inspire action” deze stelling als volgt:
“Very few people or organisations know why they do what they do. And by “why” I don’t mean “to make profit”. That’s a result. It’s always a result. By “why” I mean: What’s your purpose? Why does your organisation exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care?”
Winst zien als een middel om een hoger doel te bereiken typeert de manier waarop een hele opkomende generatie ondernemers naar ondernemen kijkt. Ze gebruiken ondernemingen als platform, ze gebruiken de economie als hefboom voor maatschappelijke waardecreatie.
Waarom moet een bedrijf groeien?
Naast winst als hefboom moet er nog een tweede, vastgeroeste gedachte herbekeken worden: winst en groei. Een bedrijf moet winst maken om te kunnen groeien. Waarom een bedrijf moet groeien, is een vraag die zelden (nooit) wordt gesteld.
De manier waarop een bedrijf groeit is altijd anders maar nagenoeg steeds via hetzelfde patroon: Een bedrijf maakt winst, investeert deze winst in verhoogde efficiëntie (meer/beter opgeleide mensen, nieuwe machines, betere procedures..), produceert meer en/of voor een grotere afzetmarkt, en kan op die manier groeien.
Die andere efficiëntie
Het nut van efficiënter te werken is duidelijk. Minder materialen, energie en tijdsinvestering voor dezelfde output is een erg logische zet. Maar hoe werkt efficiëntie in een onderneming die probeert zichzelf overbodig te maken? Een onderneming die efficiëntie niet gebruikt om meer te maken, maar om sneller zijn doelstelling te vervullen en zichzelf uit de markt te spelen? Wat doe je met efficiëntie en groei in zo’n geval?
De herdefiniëring van efficiëntie ligt erg gevoelig in veel economische discussies. Een bedrijf dat niet meer op zoek is naar groei an sich, maar de ideale schaal om een impact te hebben (een optimum), kan efficiëntie op een heel andere manier invullen dan een traditionele onderneming. Als het je lukt om in 3 dagen te doen waar je vroeger 5 dagen voor nodig had, en je product of dienst is evenwaardig, waarom zou je die 2 dagen niet in andere zaken kunnen investering in plaats van meer van hetzelfde?
Efficiëntie en groei ontkoppelen
Nu we geconfronteerd worden met een duidelijke ontkoppeling van welzijn en welvaart, is het misschien tijd om efficiëntie en groei ook van elkaar te ontkoppelen. Misschien kan economische efficiëntie bijvoorbeeld de aanzet zijn tot kortere werkweken? Of kan een onderneming in plaats van meer dezelfde goederen niet twee dagen aan andere projecten werken die niet rechtstreeks economische winst creëren?
De eindige onderneming
En zo komen we bij de onderneming als tijdelijke structuur. Als een bedrijf in 2 dagen kan produceren wat nodig is, waarom zou het dan 3 dagen extra draaien? Als we het concept groei in vraag stellen, kan efficiëntie ook de grenzen van de onderneming veranderen.
Verontrustend
Deze stelling is voor velen verontrustend. Ze roept meteen een hele resem vragen op. Betekent dit op lange termijn het einde van de 5-dagen werkweek? Het einde van de manier waarop we al sinds het begin van de industriële revolutie werken? Mogelijk. En wat dan met zaken als sociale zekerheid? Onderhoud van wegen? Wie zal dat betalen? En levensnoodzakelijke dingen als landbouw of medische hulp? Geen idee. Misschien wordt het tijd dat we daarover eens nadenken. Welke mogelijkheden schept vrije tijd in een economische context? Wat zijn de gevaren? Hoe zouden we hiermee kunnen omgaan? Wat zou een bedrijf nog kunnen doen buiten het afleveren van goederen of diensten?
Zolang we onderneming bekijken als doelgerichte organisaties (zie mijn vorige post), blijven we in een onduurzaam systeem hangen. Een duurzame organisatie streeft er naar haar bestaansreden op zo’n manier in te vullen dat ze zichzelf uiteindelijk overbodig maakt. Een bedrijf dat bijvoorbeeld streeft naar drinkbaar water voor iedereen, streeft niet naar een goedkoop product om water te filteren, maar naar zuiver water waarvoor geen filter meer nodig is. Een onderneming gaat dan ook met zichzelf de concurrentie aan. Een organisatie op deze manier vormgeven vraagt meer dan de juiste mensen, het vraagt ook een andere bedrijfsstrategie.
Niemand kan de toekomst voorspellen…
Mensen zijn enorm slecht in dingen plannen. We slagen er niet in om 1 dag te plannen zonder meetings of deadlines te verschuiven, maar we verwachtten dat een 5-jaren planning wel zou lukken. Veel bedrijven stellen een meerjarenplan op en houden hier ofwel erg sterk aan vast, waardoor ze na uitvoering meestal hopeloos achterlopen op de markt, ofwel veranderen ze constant van richting om mee te blijven, waardoor ze als stuurloos ervaren worden (vooral door werknemers die bij elke bocht van hun werkgever weer alles moeten omgooien). Niemand kan de toekomst voorspellen, het is dus absurd dat we dit van een onderneming verwachten.
Wollige doelstellingen toegelaten
Toegeven dat je de markt niet controleert en stuurt kan overkomen alsof je niet weet waar je mee bezig bent. Dit is vooral omdat lange-termijn doelstellingen vaak verward worden met lange-termijn planning. Lange-termijn doelstellingen mogen initieel nog vaag en wollig overkomen, je hebt immers nog 5 jaar om ze verder vorm te geven. Zet je doel uit, communiceer het en start met kleine, korte-termijn projecten om tot dat doel te komen. Deze aanpak zal finaal leiden tot een “emergent strategy”, een opkomende strategie die al doende vorm krijgt.
De traditionele, bewuste strategie is doelgericht, ze vraagt “Wat willen we bereiken?”. Een opkomende strategie is middelen-gericht, “Wat is er momenteel mogelijk met de middelen die we hebben”.
Organische cultuur
Opkomende strategieën worden niet top-down aangestuurd, ze komen vanuit verschillende hoeken van de organisatie samen ter ondersteuning van een groter ideaal of doelstelling. Deze strategie verandert de organisatie non-stop van binnenuit en speelt in op de aanwezige sterktes. Het is een organische aanpak die bedrijven de ruimte geeft te leren en nieuwe strategieën uit te bouwen in een cultuur van visie en experiment.
Strategie door experiment
Een opkomende of emergente strategie vereist dat een organisatie steeds nieuwe hypotheses bedenkt en test in kleinschalige experiment-opstellingen. Het slagen of falen van deze experimenten zal leiden tot een strategie die als voedingsbodem kan dienen voor een innovatieve bedrijfscultuur. Naast een erg divers publiek (diversiteit is de beste voedingsbodem voor creativiteit) is ook de manier waarop experimenten aangepakt worden erg belangrijk.
Hoe mieren verhuizen
Het is cruciaal dat experimenten op een organische manier gevormd en opgeschaald worden. Een experiment wordt niet succesvol omdat een raad van bestuur dat zegt, maar omdat het een draagvlak heeft. Deze aanpak is erg vergelijkbaar met hoe mieren verhuizen:
Als mieren een nieuw nest nodig hebben, zullen verschillende verkenners op zoek gaan naar een geschikte locatie. Als een verkenner zo’n locatie ontdekt, zal hij, na grondige evaluatie, terugkeren naar de oude kolonie en een andere mier meenemen om de locatie te bekijken. De gerekruteerde mier maakt op zijn beurt zelf een evaluatie van de site en zal nadien, als ze de locatie geschikt acht, ook mieren meenemen.
Het aantal mieren zal op deze manier stelselmatig aangroeien tot een kantelpunt bereikt wordt. Eens voldoende mieren zullen de verkenners stoppen met rekruteren en overgebleven mieren naar de nieuwe locatie transporteren tot de hele kolonie op de nieuwe locatie aangekomen is. Op deze manier kan een mierenkolonie zonder gecentraliseerde autoriteit en zich enkel baserend op lokale informatie de best mogelijke site vinden en de hele kolonie verhuizen in slechts een paar uur.
DWYSYWD
Een bedrijfscultuur is het gevolg van authenticiteit. Een cultuur in een bedrijf is het gevolg van hoe mensen zich (mogen) gedragen, de vrijheden die gegeven worden en bovenal of er op een consequente manier wordt omgegaan met de visie van het bedrijf. Zoals Steve Farber het mooi verwoorde: Do What You Say You Will Do (DWYSYWD). Als je als zaakvoerder van een “duurzame” organisatie rondrijdt in een SUV, kan je niet van je werknemers verwachtten dat ze vol overtuiging jouw boodschap uitdragen.
U kent ze wel. Van die studies die met een klein beetje geluk 5 lijnen naast de strips in de mainstream journalistiek krijgen. Van die artikels zoals “Er lekt opnieuw radioactief water uit de kerncentrale van Fukushima”. Van die studies die kranten niet plaatsen “omdat ons doelpubliek zich daar niet in interesseert”.
