NewB breekt een lans voor sociaal en ethisch bankieren

NewB, het vallen en opstaan van een organisatie die een lans breekt voor sociaal en ethisch bankieren.

NewB breekt een lans voor sociaal en ethisch bankieren
Marc Bontemps © Elke Van den Ende

In de nasleep van de bankencrisis in 2008-2009 werden plannen gemaakt voor een nieuwe, coöperatieve bank, NewB. Meer dan 40.000 mensen stapten mee in het verhaal van de nieuwe, ethische bank. NewB, het vallen en opstaan van een organisatie die een lans breekt voor sociaal en ethisch bankieren.

Toen in 1934 de coöperatieve socialistische Bank van de Arbeid failliet ging, stond Jan Brat, als medecurator van die bank, vooraan in de zaal. De menigte van enkele duizenden arbeiders en bedienden was woest.

Het geld dat ze jarenlang bij de bank opzij hadden gezet, was grotendeels verdwenen terwijl de leiders aan de top onverantwoorde risico’s hadden genomen bij investeringen in kapitalistische bedrijven.

Ook Jan Brat was woedend om het wanbeheer van zijn bazen, en teleurgesteld. De gewone mensen die hun geld waren verloren, waren machteloos. De jaren 30 smaakten wrang, West-Europa kon maar moeilijk overeind krabbelen in de nasleep van die banken- en schuldencrisis.

Succes en struikelblokken

In maart 2013 maakt Marc Bontemps, kleinzoon van Jan Brat, zich op voor een persconferentie in het Brusselse Stripmuseum. Daar kondigt hij de verzamelde nationale pers aan dat hij, samen met enkele kompanen en 24 middenveldorganisaties, van plan is een nieuwe bank op te richten: NewB.

Deze bank moet transparant zijn, verantwoordelijk beheerd worden en geeft iedere coöperant een stem over zijn geld. De nieuwe bank wil een positief alternatief bieden voor de grootbanken die aan de basis lagen van de bankencrisis die het westerse economische systeem in 2008-2009 in haar greep had.

In het Stripmuseum kondigt Marc Bontemps de start van een drie maanden lange campagne aan, waarin een team vrijwilligers en enkele betaalde krachten de nodige coöperanten willen verzamelen om deze bank op te richten.

Achtenveertig uur na de persconferentie staat de teller op 20.000 coöperanten, drie maanden later zijn het er 40.000 en staat er 800.000 euro op de rekening.

De campagne geldt als test, al drukt Bontemps het niet in zoveel woorden uit. Samen met zijn team wil hij nagaan of er bij de Belgen werkelijk een draagvlak is voor een nieuw soort bank.

Het streefdoel van de campagne is 10.000 coöperanten te werven. Mensen kunnen intekenen door een aandeel van 20 euro te kopen.

Achtenveertig uur na de persconferentie staat de teller op 20.000 coöperanten. Drie maanden later zijn het er 40.000 en staat er 800.000 euro op de rekening.

De vrijwilligers bij NewB zijn overdonderd door het succes. Nu bewezen is dat er een groot draagvlak is bij de bevolking, kan NewB beginnen aan zijn missie: de bank oprichten.

Maar er liggen obstakels op de weg. De missie zou moeilijker worden dan ooit vermoed.

Groen, transparant en sociaal

Marc Bontemps, medeoprichter van en drijvende kracht achter NewB, is geen bankier pur sang. Integendeel. ‘Ik studeerde voor handelsingenieur. Na mijn studies ging ik twee jaar aan de slag als assistent boekhouding en balansanalyse en werkte ik in een groot consultancybedrijf.’

‘Al die tijd werkte ik bij organisaties die op hun manier de wereld iets groener, transparanter of socialer maakten.’

‘Al snel kwam ik echter in de NGO-wereld terecht, met directeursfuncties bij 11.11.11 en Oxfam Wereldwinkels.’

‘Begin jaren 2000 werd ik directeur van Ethibel die labels toekent aan ethische beleggingsproducten en trad ik toe tot de directie van Vigeo.

Deze organisatie met hoofdzetel in Parijs licht beursgenoteerde bedrijven door op transparantie, maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen. Het was daar dat ik de wereld van beleggers, bankiers en verzekeraars leerde kennen,’ knipoogt hij.

‘In 2008 kwam ik aan het hoofd van Ecolife in Leuven, een bedrijf dat de ecologische voetafdruk op de kaart zette. Al die tijd werkte ik bij organisaties die op hun manier de wereld iets groener, transparanter of socialer maakten.’

© Elke Van den Ende

Verontwaardiging aan de toog

‘Toen ik bij Ecolife werkte, in 2008, brak de bankencrisis los,’ vertelt Bontemps, ‘Ik zat al eens met vrienden samen op café. We waren verontwaardigd, maar ook bezorgd. We vreesden ervoor dat, eens de crisis over was, het opnieuw business as usual zou worden in de bankensector, dat de bankensector niet écht wakkergeschud was.

‘In 2010 haalden we bij 24 middenveldorganisaties in heel België een budget van 50.000 euro op voor een haalbaarheidsstudie’

Bij een pint ontstond het wilde idee om een nieuwe, betere bank op te richten.’

‘Wat volgde, verbaasde ons eigenlijk allemaal. Met dat groepje vrienden gingen we op verkenning. We praatten met vele organisaties, bankiers, investeerders en specialisten in de materie, om ons plan af te toetsen.

Telkens weer moedigden ze ons aan ermee door te gaan en die bank echt op te richten.’

‘In 2010 haalden we bij 24 middenveldorganisaties in Vlaanderen, Brussel en Wallonië een budget van 50.000 euro op om een studie aan te vatten met de vraag of zo’n coöperatieve bank een haalbaar project kon zijn,’ legt Bontemps uit.

Bank vanaf nul

‘Natuurlijk is dat geen eenvoudige opdracht, een bank van nul opbouwen. De haalbaarheidsstudie onderzocht hoe die bank eruit moest zien, welk businessmodel aan de basis kon liggen, welke waarden de bank in zich moest dragen.

‘In 2012 werkten bankiers en juristen het voorstel verder uit en sprongen er meer middenveldorganisaties op de kar, vandaag zijn dat er zo’n 150’

In 2011 ging er een bankier, die in Oost-Europa mee een bank vanaf nul had opgericht, enkele maanden aan de slag om de ideeën die we hadden verzameld, tot een geheel te kneden.’

‘Aan het einde van 2011 was ons startbudget op,’ vertelt Bontemps. ‘We waren intussen best tevreden over het resultaat van de voorstudie en konden extra financiering ophalen door een nieuwe collecteronde bij de organisaties.’

‘In 2012 werkten bankiers en juristen het voorstel verder uit en sprongen er nog meer middenveldorganisaties op de kar, vandaag zijn dat er zo’n 150. Tegen het einde van 2012 lag er een degelijk plan op tafel. Toen restte er nog één vraag: is er eigenlijk wel draagvlak voor onze nieuwe bank? Het was erop of eronder.’

Eengemaakt bankenlandschap

‘Het feit dat we zo gesteund werden door NGO’s als Bond Beter Leefmilieu, Oxfam, Greenpeace en Fairfin, en vakbonden als LBC, CNE, ABVV-FGTB, kwam niet uit het niets,’ legt Bontemps uit. ‘Sinds de jaren negentig had iedereen het bankenlandschap zien veranderen.’

‘Stap voor stap werden grote fusies opgezet tussen de niet-beursgenoteerde en de diverse kleine banken die België rijk was. Daarbij werden onder andere BACOB, het Gemeentekrediet, de ASLK, de CERA en verschillende kleintjes zoals Codep of Anhyp geïntegreerd in grotere bankgehelen.’

‘De grootbanken waren hun roots verloren, én er was een stuk bankcultuur verdwenen, die België tot dan toe had getypeerd’

‘Op het einde van de rit bleven de grootbanken over -ING, Fortis, Dexia en KBC- en hier en daar een kleine speler. De grootbanken waren hun roots verloren, én er was een stuk bankcultuur verdwenen, die België tot dan toe had getypeerd.’

Marc Bontemps. © Elke Van den Ende

‘Wat er voor organisaties en particulieren veranderde, was hun relatie met de bank. Er was een duidelijke link tussen de bankactiviteiten en die van hun klanten bij de (semi)publieke banken en de banken die uit het middenveld gegroeid waren.’

‘Intussen werden de klanten van de grootbanken nummers, misschien zelfs “profit-centers.” We voelden aan dat er een reëel gat was in de financiële markt voor een speler met een ethisch, sociaal en ecologisch doel, waar de klant opnieuw in het centrum zou staan.’

‘We merkten ook dat heel wat burgers graag terug wilden naar de dienstverlening van vroeger.’

100 dagen 100 locaties

‘In maart 2013 ging onze campagne dan van start. We gingen eigenlijk nogal overhaast aan de slag. We beslisten om op 100 dagen 100 locaties te bezoeken en daar voldoende nieuwe coöperanten warm te maken voor ons idee.’

‘We hoopten 100 zieltjes per dag te winnen, maar het werd een gigantisch succes, we hadden de onderbuik van de Belgen geraakt.’

‘We hoopten 100 zieltjes per dag te winnen,’ lacht Bontemps. ‘Maar het werd dus een gigantisch succes, we hadden de onderbuik van de Belgen geraakt.’

‘In juni vond onze eerste Algemene Vergadering plaats op de Brusselse Heizel, net op de internationale dag van de coöperaties. Dat was een symbolische plaats -tijdens de crisis hielden Dexia en Fortis er ook hun woelige aandeelhoudersvergaderingen.’

‘De coöperanten beslisten om ervoor te gaan en de middelen vrij te maken om een bankdossier uit te werken en een prospectus te maken om kapitaal op te halen. Deelnemers wisten dat die beslissing extra kapitaalsinvesteringen zou eisen van de coöperanten, ons totaalbudget moest immers omhoog.’

‘De maanden die volgden, zetten we personeel, vrijwilligers-bankiers, advocaten en financiële experten in om die aanvraag voor te bereiden.’

In de koelkast

‘In december dat jaar kwam de koude douche. Het FSMA liet weten dat ze onze prospectus naar de koelkast verwees.’

‘Het werd duidelijk dat op korte termijn een bank oprichten niet haalbaar was. We hadden onvoldoende kapitaal verzameld, de marktomstandigheden begonnen te veranderen, onder andere door de lagere interestvoeten. En ook de regelgeving werd verstrengd.’

‘Op korte termijn een bank oprichten was niet haalbaar, we hadden onvoldoende kapitaal verzameld en de marktomstandigheden begonnen te veranderen’

‘We leven in een rechtsstaat,’ zegt Bontemps, ‘dus we legden ons natuurlijk neer bij de beslissing van de controlerende instanties.

De vraag “wat nu?” drong zich op. We hebben een goed jaar nodig gehad om met een alternatief naar buiten te komen.’

‘Ondertussen had Dirk Coeckelbergh de leiding op zich genomen van NewB. Hij was de man die eind de jaren negentig de ethische en duurzame beleggingsproducten van BACOB had uitgebouwd. We besloten over te gaan tot een nieuwe strategie.’

‘We zochten partners bij gespecialiseerde bedrijven in het buitenland die bereid waren duurzame en ethische financiële producten met ons te ontwikkelen en op de markt te brengen,’ vervolgt hij.

‘Door producten aan te bieden aan onze achterban zouden we inkomsten kunnen genereren en kunnen bewijzen dat er effectief een vraag is naar waardengedreven financiële producten. Daarmee zouden we op termijn ook ons kapitaal opnieuw kunnen opbouwen.’

Duurzame betaalkaart en verzekeringen

‘In april vorig jaar stelden we een duurzame betaalkaart voor aan het publiek. Die heeft heel wat ethische en ecologische eigenschappen. Ze brengt de impact van je betalingen in kaart, werkt niet met krediet en per betaling gaat er vijf cent naar een goed doel.

‘In april vorig jaar stelden we een duurzame betaalkaart voor met heel wat ethische en ecologische eigenschappen: per betaling gaat er vijf cent naar een goed doel’

Bovendien is ze bio-afbreekbaar. De kaart is juridisch van het Engelse PFS, maar is het resultaat van een samenwerking tussen NewB en internationale spelers PFS, Rabobank, Gemalto en Mastercard.’

‘In juni vorig jaar startte een samenwerkingsverband met de Franse mutualistische verzekeraar Monceau Assurances. Ze investeerden 10 miljoen euro in NewB.

Onze samenwerking houdt twee delen in. Ten eerste zijn we, samen met onze coöperanten, nieuwe ethische verzekeringsproducten aan het ontwikkelen -transparante auto- en brandverzekeringen, bijvoorbeeld.

Ten tweede gaat NewB optreden als verzekeringstussenpersoon voor die producten, en gaan we dus via commissies een inkomen genereren.’

Zelfde doel, rustig tempo

De verzekeringsproducten die NewB voor ogen heeft, zijn samen ontwikkeld en op maat gemaakt van de klanten. Dat klinkt als een eenentwintigste-eeuwse versie van wat financiën vroeger waren. En hoe staat het met die banklicentie?

‘We brengen ethische, transparante, samen ontwikkelde producten op de financiële markt om te laten zien dat het anders kan’

‘Die banklicentie blijft ons doel,’ verzekert Bontemps. ‘Nu we weten dat het pad veel voeten in de aarde heeft, doen we het op een rustig tempo.

Intussen brengen we ethische, transparante, samen ontwikkelde producten op de financiële markt om te laten zien dat het anders kan.’

Toen de Bank van de Arbeid in 1934 failliet ging, nam Jan Brat het de Belgische staat kwalijk dat ze de bank niet gered hebben. Vandaag, acht decennia later, werkt zijn kleinzoon, Marc Bontemps gestaag aan een ethische, sociale bank die nooit door de staat zal gered moeten worden.


Disclaimer omtrent transparantie en journalistieke integriteit: de auteur van dit artikel kocht in 2013 een aandeel en is dus zelf aandeelhouder van NewB.

Reacties

Log in of word gratis Zeronaut.be lid om deel te nemen aan de conversatie.
Geef je email in en je ontvangt een login-link.